行义忘利民俗正，，，，
修德忘名志永恒。 。。。。
直面问题找差别，，，，
权责对等谨记心。 。。。。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，，，，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。 。。。。为实现专业化、集约化谋划，，，，营销团队认真产品销售，，，，生产团队认真提质降本。 。。。。在这种情形下，，，，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题，，，，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。 。。。。虽经多次聚会协调，，，，但效果欠好，，，，甚至制约了企业的快速生长。 。。。。于是，，，，tyc41183太阳成集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，，，，把问题晾一晾，，，，矛盾晒一晒，，，，让问题获得彻底解决。 。。。。
【爆发案例】
tyc41183太阳成集团吞并大同泰盛后，，，，为实现专业化、集约化谋划，，，，公司决议将泰盛销售并入营销公司。 。。。。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，，，，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，，，，周期较长，，，，有时错过了最佳销售时机，，，，未按妄想销售，，，，泛起积压。 。。。。营销公司提出：降价销售，，，，泰盛拒绝。 。。。。因生产以利润审核为主，，，，营销以销售额审核为主。 。。。。一次经管会，，，，董总发明泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳固，，，，询问原因。 。。。。泰盛老总：营销未实时销售，，，，提出降价，，，，影响利润。 。。。。营销老总：产品未实时生产，，，，导致错过最佳时机，，，，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，，，，应薄利多销。 。。。。双方各执一词，，，，董总让双方出方案。 。。。。泰盛调研后将库存卖给某经销商。 。。。。一日，，，，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售tyc41183太阳成集团的产品，，，，违反了相助协议。 。。。。营销总监连忙致电指责泰盛老总，，，，并要求将已销售的产品召回，，，，泰盛老总未作诠释，，，，将真相反馈集团。 。。。。次月经管会，，，，董总让双方把问题阳光化，，，，让各人讨论，，，，并提出解决方案。 。。。。各人一致以为：双方应增强相同，，，，销售归营销，，，，泰盛可以找客户，，，，但现实操作由营销执行。 。。。�； ；；；；；岷�，，，，双方矛盾得以解决，，，，步入良性，，，，为此推出了“阳光问题”模式。 。。。。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，，，，阳光相同，，，，杜绝误解； ；；；；；治理透明，，，，企务果真，，，，拒绝暗箱操作。 。。。。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，，，，没有明确目的客户，，，，忙忙碌碌一个月下来，，，，钱没少花，，，，但希望缓慢。 。。。。月会阳光用度时，，，，司理以为小刘费销比过大，，，，遂将部分用度扣了下来，，，，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，，，，于是找省总理论。 。。。。省总相识后，，，，审查小刘的票据。 。。。。省总说：“为什么扣掉了这些用度？？？？？你想想是不是有的人帮了大忙，，，，但有些人却基础没起到作用？？？？？我们做事情，，，，要把主要精神放在要害人物上，，，，而不是芝麻绿豆一起抓。 。。。。”经由省总指导，，，，小刘恍然大悟。 。。。。通过阳光用度，，，，小刘不但理清了账务问题，，，，也明确了事情上保存的州差别，，，，找到了自己营业无上进的症结。 。。。。在厥后的事情中，，，，小刘不再盲目事情，，，，而是先剖析问题，，，，再针对性解决，，，，起到了事半功倍的效果，，，，销售业绩稳步提升。 。。。。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，，，，进货进的很是多。 。。。。分管老总以为进这么多货凌驾了风险库存，，，，要连忙阻止进货，，，，快速处理库存。 。。。。但医贸总司理以为该产品脱销，，，，利润可观，，，，风险可控，，，，当月又让大批进货。 。。。。双方意见纷歧，，，，分管老总将问题提交经管会。 。。。�； ；；；；；嵘�，，，，将问题阳光，，，，董总让各人针对以上问题叙述看法。 。。。。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，，，，说明厂家积压货不少，，，，而我们又不是独家署理，，，，给我们发这么多，，，，肯定也给别人发了许多，，，，而市场是有限的，，，，很容易饱和，，，，我们必需赶忙低价处理，，，，否则风险很大； ；；；；；有的说，，，，大批进货占用了大宗资金，，，，风险重大。 。。。。为了预防风险，，，，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，，，，压缩库存。 。。。。事后证实，，，，该决议有用控制了风险，，，，阻止了损失。 。。。。
祝君道之所在财方聚，，，，义以为归利倍长！
行义忘利民俗正，，，，
修德忘名志永恒。 。。。。
直面问题找差别，，，，
权责对等谨记心。 。。。。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，，，，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。 。。。。为实现专业化、集约化谋划，，，，营销团队认真产品销售，，，，生产团队认真提质降本。 。。。。在这种情形下，，，，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题，，，，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。 。。。。虽经多次聚会协调，，，，但效果欠好，，，，甚至制约了企业的快速生长。 。。。。于是，，，，tyc41183太阳成集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，，，，把问题晾一晾，，，，矛盾晒一晒，，，，让问题获得彻底解决。 。。。。
【爆发案例】
tyc41183太阳成集团吞并大同泰盛后，，，，为实现专业化、集约化谋划，，，，公司决议将泰盛销售并入营销公司。 。。。。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，，，，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，，，，周期较长，，，，有时错过了最佳销售时机，，，，未按妄想销售，，，，泛起积压。 。。。。营销公司提出：降价销售，，，，泰盛拒绝。 。。。。因生产以利润审核为主，，，，营销以销售额审核为主。 。。。。一次经管会，，，，董总发明泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳固，，，，询问原因。 。。。。泰盛老总：营销未实时销售，，，，提出降价，，，，影响利润。 。。。。营销老总：产品未实时生产，，，，导致错过最佳时机，，，，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，，，，应薄利多销。 。。。。双方各执一词，，，，董总让双方出方案。 。。。。泰盛调研后将库存卖给某经销商。 。。。。一日，，，，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售tyc41183太阳成集团的产品，，，，违反了相助协议。 。。。。营销总监连忙致电指责泰盛老总，，，，并要求将已销售的产品召回，，，，泰盛老总未作诠释，，，，将真相反馈集团。 。。。。次月经管会，，，，董总让双方把问题阳光化，，，，让各人讨论，，，，并提出解决方案。 。。。。各人一致以为：双方应增强相同，，，，销售归营销，，，，泰盛可以找客户，，，，但现实操作由营销执行。 。。。�； ；；；；；岷�，，，，双方矛盾得以解决，，，，步入良性，，，，为此推出了“阳光问题”模式。 。。。。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，，，，阳光相同，，，，杜绝误解； ；；；；；治理透明，，，，企务果真，，，，拒绝暗箱操作。 。。。。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，，，，没有明确目的客户，，，，忙忙碌碌一个月下来，，，，钱没少花，，，，但希望缓慢。 。。。。月会阳光用度时，，，，司理以为小刘费销比过大，，，，遂将部分用度扣了下来，，，，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，，，，于是找省总理论。 。。。。省总相识后，，，，审查小刘的票据。 。。。。省总说：“为什么扣掉了这些用度？？？？？你想想是不是有的人帮了大忙，，，，但有些人却基础没起到作用？？？？？我们做事情，，，，要把主要精神放在要害人物上，，，，而不是芝麻绿豆一起抓。 。。。。”经由省总指导，，，，小刘恍然大悟。 。。。。通过阳光用度，，，，小刘不但理清了账务问题，，，，也明确了事情上保存的州差别，，，，找到了自己营业无上进的症结。 。。。。在厥后的事情中，，，，小刘不再盲目事情，，，，而是先剖析问题，，，，再针对性解决，，，，起到了事半功倍的效果，，，，销售业绩稳步提升。 。。。。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，，，，进货进的很是多。 。。。。分管老总以为进这么多货凌驾了风险库存，，，，要连忙阻止进货，，，，快速处理库存。 。。。。但医贸总司理以为该产品脱销，，，，利润可观，，，，风险可控，，，，当月又让大批进货。 。。。。双方意见纷歧，，，，分管老总将问题提交经管会。 。。。�； ；；；；；嵘�，，，，将问题阳光，，，，董总让各人针对以上问题叙述看法。 。。。。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，，，，说明厂家积压货不少，，，，而我们又不是独家署理，，，，给我们发这么多，，，，肯定也给别人发了许多，，，，而市场是有限的，，，，很容易饱和，，，，我们必需赶忙低价处理，，，，否则风险很大； ；；；；；有的说，，，，大批进货占用了大宗资金，，，，风险重大。 。。。。为了预防风险，，，，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，，，，压缩库存。 。。。。事后证实，，，，该决议有用控制了风险，，，，阻止了损失。 。。。。
祝君道之所在财方聚，，，，义以为归利倍长！